真相来了为什么形式主义是上下级之间的服从度测试

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转型研究会《转型正好》出品/杨继刚

大家都知道，形式主义是有题的。有些公司热衷于PPT报告，并没有做太多工作。不过PPT很耀眼，图片和表格很有冲击力，瞬间让人看起来更好看，满足上级的喜好，所以很多工人都被录用了。感受工作做得不错，不如写PPT。

字节跳动创始人张一鸣曾在公司九周年年会上读过一段摘自双月会材料的一段话“底层逻辑是打通信息壁垒，打造新的行业生态。顶层设计聚焦用户感知轨迹，通过差异化和粒度达到引爆点。

传递价值就是利用垂直领域的复用方法来实现持久的效益。以单独的透明归因分析为起点，为产品赋能，以体验测量为闭环评价标准。亮点是载体，优势是纽带。思考整个生命周期，完善考虑资源倾斜的逻辑。方法论就是结合拳击，达到标准……”。在张一鸣看来，这种“不讲人话”去创造新词，是一种彻头彻尾的形式主义。它不关心客户、客户价值、或者目标产品，用生词解决题和当年的八足作文有什么区别？

事实上，亚马逊创始人贝索斯坚决反对在公司内部会议上使用文件、表格或PPT堆积汇报材料；特斯拉CEO马斯克甚至反对管理层每天开没完没了的会议，还不如去一线寻找灵感；华为创始人任正非每隔一段时间就会通过“总裁办公室邮件”对华为内部的形式主义苗头进行批评和反思；新东方创始人俞敏洪每年都会给予重金励，在公司年会上讽刺管理层形式主义、官僚主义的综艺节目。这也从另一个层面说明，企业要想保持健康成长，企业家和管理者必须时刻警惕公司内部的形式主义苗头，把时间和精力花在为客户创造价值上，而不是浪费在损害他人的事情上。且不利于自己。形式主义地。

题是，大家都知道形式主义有很多害处，但为什么形式主义依然存在，甚至“涉足”到了新的高度呢？从管理角度看，形式主义的存在与三个原因有关

“形式主义”存在的原因之一

上级与下级之间的服从测试

俗话说“上之善，下必从之”。形式主义之所以存在，就在于必须由上级先行决定。有的管理者会说，我委屈了。我每次开会都坚决反对形式主义、批判形式主义。为什么形式主义的责任就落到我身上呢？

那么我们反过来一个题如果上级不搞形式主义，会怎么样？先生说不满意。在下属眼中，你如何证明自己是坚决服从上级的要求呢？当然，形式是第一位的。如果没有形式，结果还很遥远，我们怎么能通过上级的这个“服从考验”呢？“服从测试”一词来源于官僚组织体系。对此，著名社会学家、组织理论之父、《新教与资本主义》一书的作者马克斯韦伯对传统金字塔组织模式下的官僚制度做出了经典概括分工&分层、集权&集权。统一、命令和服从。在金字塔结构的组织体系中，权力是按级别分配的，下级必须服从上级。更重要的是，下属能否升职、加薪，权力都在上级手中。从上级的角度来看，先提拔谁，先不提拔谁，取决于下属能否通过所谓的“服从测试”，后来也被称为“忠诚测试”。

1930年，领导人在《反对书本主义》一文中指出“不根据实际情况进行讨论和检讨，就盲目推行，是一种非常形式主义的态度。这种态度完全是基于‘上级’的观念。”“。错误的”。

企业减少形式主义并不难，因为企业本质上是靠为客户创造价值来生存的。如果整个组织实行以客户为中心的机制和文化，那么形式主义就会大大减少，因为形式主义无法为客户创造价值。

因此，坚持顾客导向而非权力导向，使公司的绩效考核、晋升加薪、金分配、员工成长与发展都与顾客价值相关，用内部市场化推动组织变革，减少外部因素的干扰和干扰。行政权力。少搞形式主义的“合规测试”，不以管理者的个人喜好选拔干部，不让“面子”和“情绪”劫持理性，就可以大大减少形式主义。让一切回归客户价值，可以大大减少形式主义。对此，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持批评与自我批评，长期努力”是可以借鉴的解决方案。

“形式主义”存在的第二个原因

如果你不创造价值，就只是创造一个形式。

为什么搞形式主义呢？另一个案是内容做得不好，就得不到结果，产出就没有价值。加强存在感的唯一途径就是形式主义。

这其实是“苦干无功”的变种。除少数垄断企业外，大多数竞争激烈行业的企业都需要依靠创造客户价值来生存。你能做什么来创造客户价值？最终体现的是“信用”——专业水平。

这就是“专业的人做专业的事”的意思。但如何衡量专业度呢？归根到底是客户买单，但有些部门和岗位很容易判断客户是否买单，量化标准也很明确，而有些部门和岗位则不容易直接根据客户买单来评估。客户付款的标准。各种绩效评价体系也是如此。您正在尝试解决的题。在绩效考核体系比较完善的企业中，“苦干无信用”题的空间已经不大。但如果企业缺乏特别明确的评价标准，如何衡量员工的价值产出和绩效呢？

这时，很多企业往往用管理者的主观评价来代替绩效评价，给形式主义留下了很大的空间。——既然成绩不好评价，至少形式不能少，态度不能差，有劳而无功。啊。

因此，解决形式主义的另一个办法是建立科学合理的绩效评价体系。不再从态度、形式、感受来评价员工，不再强迫员工“表现”。这对上级和下级来说都是一个题。宽慰。

“形式主义”存在的第三个原因

无绩效压力，有时间处理表格

还有一种情况，就是整个组织没有绩效压力，或者至少立即没有绩效压力，不需要担心为客户付费。这样的话，外部的压力和挑战就消失了。如果没有内部危机意识和长期战略驱动，很容易陷入自我激励的管理状态，各种形式主义接连上演。

这也可以解释为什么任正非总是在华为业绩飙升的时候提醒团队华为的冬天来了。华为会成为下一个倒下的企业吗？华为为什么要……当业绩保持快速增长的时候，你可以心怀敬畏，不断提醒团队警惕危机。这至少可以防止团队把时间浪费在无价值的事情上。另一方面，有一些公司年会花费几百万甚至几千万，光是员工的服装就是一笔巨大的开支。

这并不是说年会的不应该花，而是要这种行为是否符合公司战略，是否有利于客户价值，是否有利于团队成长。如果是的话，应该花，服装应该租，或者即使预算再高也没关系；如果没有，企业家和管理者应该反思这些决策是如何做出的，决策的背景是什么，决策是如何通过的，其他事务的决策中是否存在类似的题等等。

回归企业使命，回归组织健康和持续增长，保持一定的绩效压力是企业健康成长的前提。在人类层面上，不要太相信自发性。企业家和管理者创造了一个让员工不断发展的环境，这比一厢情愿的期望要好得多。

最好不要太形式主义。

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